许多企业在日常管理中，为了提升公司的市场竞争力，总会想尽办法去提升员工的能力，于是乎培训管理部门往往会绞尽脑汁，设计各式各样的培训项目，如：新员工入职培训、各种各样的专业能力培训、领导力培训等等，以期能达成公司的需求。但是这些培训项目往往收效甚微，究竟是什么样的原因，让培训管理部门的努力付之东流呢？主要是因为以下几个问题：

        和一些同行探讨，向其了解培训项目设计的原因时，往往会得到这样的一些答案，因为领导布置了培训任务、因为部门提出了培训需求或者因为员工某某方面的能力不足所以需要通过培训去解决这些需求，以提升员工的能力。但当进一步追问员工怎么样的表现会让你感觉员工某方面的能力不足，或者部门提出某项培训需求背后的根本原因，员工在工作中所面临的切切实实的问题、困难或易出错点时却只有寥寥数人能够说出具体的问题。另一个比较常见的问题，就是把培训项目的主题设的太大，比如沟通能力培训等，这样的课程主题一是难以与员工的实际工作所关联，第二点也会加大对于后期的学习转化和培训评估的设计的难度。

        并且成人学习非常讲究实用导向，要引起学员学习的兴趣，学习内容就必须要与他们的工作或生活相关联，并且对他们有所帮助，而上述那些培训项目的主题却更多的像是在完成政治任务，以这样的形式设计的培训项目必然很难去吸引学员的学习兴趣，而缺乏了学习的兴趣和热情，又如何能够保证学习的效果。

        培训价值创造的4-3-3模型中，也提到要使一个培训项目有效40%取决于培训前的需求分析、目标设定和项目设计，30%取决于培训的组织和实施，还有30%取决于培训后的巩固和转化。所以如何找到能够与业务需求相关联的学习目标，做到让学员带着问题去学习，这将是决定培训项目是否成功的基础。

       问及同行，你们组织的培训项目实施过程中，学员的主管会参与哪些培训实施的环节，提供哪些支持时，所得到最多的答案无非是提供场地、教学资源（案例、课件、讲师）等方面的支持，然而直属上级对于培训的贡献难道仅限于此了嘛？答案显而易见是否定的，很多培训管理者并没有意识到，员工的发展责任80%以上应该由其直属上级去承担，培训管理部门需要做好的是资源、方法的提供、为其塑造良好的学习氛围和环境。

        所以培训管理者需要好好思考，我们如何才能充分的发挥直线经理的作用，让他们能够更多的参与到培训实施中来。比如，要求在直线经理共同参与整个培训项目的设计；在训前组织直线经理与学员的沟通访谈，在访谈中让直线经理明确表达对于学员参加本次培训项目的要求及培训结束后期望达到的结果；让直线经理更多的参与到培训的开幕、颁奖等环节中；让直线经理在训后鼓励员工在回到工作岗位后使用、推广在课堂上学到的内容。这样可以让学员感觉到其直属上级对于培训项目的重视度，必然也能更好的激发学员的学习动力，为培训项目产生实际的效果添砖加瓦。

        其一，在培训项目介绍中一定要清晰的告知学员，课程收益是什么？即学习好课程后，我会得到什么？这一部分培训管理部门可以在课程的前期宣传广告、通知、和课程开始前的宣讲前进行宣传，让每个学员都能够清楚培训项目能给其带来的好处。

        其二，培训管理部门要尽量塑造出一种感觉，让学员觉得培训项目是少而精的，而不是随处可见的，我们的学员都是经过挑选的，能够参加培训项目是一件很值得高兴地事情，以进一步的引发学员的学习兴趣，并加强学员对培训的重视程度。这些我们可以通过精心制作的邀请函，前期成功案例的宣传，以及学员的分享中体现出。

       每一个培训管理者谈到培训评估时，总有诉不完的苦，说不完的话，特别是关于结果的评估永远是培训管理宝宝们心中的痛。不过，即便问题再棘手，这始终是一个无法逃避的问题，笔者认为要提高培训评估的结果，需要在培训项目前开始前，就对整个培训评估的方法、维度和时间节点进行设计，而要做到这点其基础还是对于培训需求根本原因的分析，找到业务的真实需求和实际问题，针对问题设计课程内容，围绕解决问题的方法步骤去设计评估的方法。因为有客观存在的真实问题，所以我们在检验评估效果时，就能做到有的放矢，有目标的去观察学员在培训项目结束后再次面临这些问题时的表现，以及达成的结果，由此来检验学员行为在训后是否发生了改变，这些行为的改变对于业务结果是否带来了影响？

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